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曾幾何時，熊曉鴿、周全、閻焱被戲稱為中國創(chuàng)投界三大“傻”：不要錢、不控股、不分紅，還倒給企業(yè)投錢，等到企業(yè)做大、做強了，還退出。當年，在很多不知風險投資為何物的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者眼里，做這種事情的人，腦子不是進水了，就是個騙子。
20年間，白云蒼狗，滄海桑田。
在熊曉鴿的心中始終燃燒著一個如火的希冀：希望每個人的心中都有夢想，為了實現(xiàn)去不停地學習，學你不懂得東西，讓自己做的更好，讓自己生活的更好！
毋庸置疑，國際數(shù)據(jù)集團（IDG）董事長麥戈文是熊曉鴿的伯樂，也是對他人生命運產(chǎn)生深遠影響的一位智者。
作為IDG的靈魂，麥戈文的血液里浸潤著深深的中國情結(jié)，癡迷中國文化，對中國非常了解，是一個不折不扣的中國通，對致力于中美之間的文化交流與合作樂此不疲。
１991年，卡納斯出版集團決定派熊曉鴿擔任香港分公司副總裁，而熊曉鴿看到電子及信息類刊物在中國市場即將迎來高速成長，希望回到中國內(nèi)地發(fā)展。臨行前，他給總部寫了一封報告，闡明理由，但沒有引起總部重視。熊曉鴿意識到該是離開卡納斯出版集團的時候了。
見面之后，雙方落座暢聊起來，很快越聊越熱烈，麥戈文詢問熊曉鴿：“如果給你１00萬美元，你在亞洲如何開展投資？”
麥戈文非常滿意，于是他直接問熊曉鴿：“你有什么要求？想拿多少工資？”
當時熊曉鴿年薪4.6萬美元，緊接著他又提了一個條件：“我們以半年時間為約定，之后你再決定付我多少工資合理，但是我希望直接向你匯報工作?！?/p>
熊曉鴿解釋說：“我在中國做事情，需要和一個懂我的人直接溝通?！边@是熊曉鴿一個聰明的安排，既可以提高效率也可以少去許多不必要的掣肘，如果當時在他和麥戈文之間再安排一個人，估計很多事情不會發(fā)展地如后來那樣順利。
回去后，熊曉鴿開始著手寫分析報告，經(jīng)過大量調(diào)研，一份經(jīng)過壓縮的兩頁報告擺在了麥戈文的案頭。仔細閱讀后，麥戈文非常贊賞，由此開始了兩人之間長達十幾年亦師亦友的合作。
接手工作后，熊曉鴿最大的業(yè)績就是管理本地化、媒體內(nèi)容本地化，不再是簡單地把美國的內(nèi)容直接翻譯過來。他全面放權(quán)給下屬，精簡管理部門，財務單獨核算。最重要改變是IDG亞洲工作重心開始移向北京。當時，每一本刊物從創(chuàng)辦之初，熊曉鴿都親力親為，利用他在美國的豐富經(jīng)驗，指導下屬如何在媒體定價、市場分析、產(chǎn)品定位等方面做到最好。
在一次閑聊中，麥戈文告訴熊曉鴿，1982年他和太太成立了一家私人投資公司—太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司，曾經(jīng)投資了北京理工大學下屬的太平洋比特健身器材公司，這個項目最后沒有得到預期回報。
這一次的誤打誤撞，讓麥戈文認識到了熊曉鴿的大將之材，也讓熊曉鴿用事實說服了麥戈文，全面進軍中國創(chuàng)業(yè)投資市場。
完事具備，只欠東風。這個東風指的就是人，就是團隊建設。當時中國一窮二白的創(chuàng)投環(huán)境讓很多外資大牌VC望而卻步。英國創(chuàng)業(yè)投資家理查德代表施羅德投資公司考察完北京、上海后對熊曉鴿說：“機會很好，但至少十年后才能進入，因為沒有人才?！?/p>
熊曉鴿建議麥戈文馬上進入中國投資市場，大家都不做才是機會，成本才會低。麥戈文深以為然。當然，IDG在中國也找不到合適的人才，萬般無奈之下，麥戈文突然想到眼前不就有一個最合適的人選嗎！熊曉鴿曾經(jīng)在美國接觸過大量的創(chuàng)投機構(gòu)和創(chuàng)投家，對行業(yè)熟悉，也了解中國現(xiàn)實情況，干脆就讓他來負責吧。
在之后激情似火歲月里，周全、章蘇陽、林棟梁等人相繼加入進來，IDG“七劍客”陣營逐漸成型。如今，IDG擁有在中國創(chuàng)投市場合作時間最久的團隊，七位資深合伙人平均合作時間超過10年以上，在當今中國創(chuàng)投界無人能出其右。對于團隊成員，熊曉鴿充分信任、尊重，團隊成員也同樣信賴、尊重熊曉鴿。
以熊曉鴿為首的IDG“七劍客”配合默契，性格互補，他們所散發(fā)出來的強大魅力又不斷吸引著更多優(yōu)秀的人才不斷加入進來，使得IDG投資團隊成為中國創(chuàng)投界最專業(yè)、最權(quán)威、最資深、最有前瞻性、最有戰(zhàn)斗力的團隊。
與同盟合作并沒有帶給IDG多少收益，而且合作過程中，熊曉鴿發(fā)現(xiàn)雖然中方合作伙伴能帶來不少便利條件，但也因此喪失了投資的靈活性，失去了很多絕佳的投資機會，分手成為必然。合資基金投資完成后，雙方都沒有再追加投資。之后，基金更名為“IDGVC”后，IDG成了唯一的LP，完全由熊曉鴿合伙人團隊直接運作基金，投資效率直線上升，收益也扶搖直上。
熊曉鴿追求的是長期價值投資，在充分了解和尊重被投企業(yè)的真實需要后，本著幫忙不添亂的理念，既要錦上添花，也要雪中送炭。在投資后的管理階段，熊曉鴿注重為企業(yè)提供增值服務，如：提供決策咨詢、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、吸引優(yōu)秀人才、尋找戰(zhàn)略合作者、重組并購、資源整合、完善結(jié)構(gòu)治理和團隊建設等。
2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，中國數(shù)千家互聯(lián)網(wǎng)公司也在劫難逃，百度的第二輪融資也因此幾乎失敗。當時百度還是一家單純?yōu)槠渌W(wǎng)頁提供搜索引擎的技術(shù)公司，沒有自己的門戶。所以很多人不愿意在這樣的大氣候下投資百度。但是百度創(chuàng)始人和團隊極具競爭力和吸引力，李彥宏作為創(chuàng)始人敢于使用比自己強的技術(shù)人員和管理者，這一點被熊曉鴿敏銳地觀察到了。
這是兩個具有代表性的雪中送炭的例子。很多業(yè)內(nèi)人士說，如果沒有IDG和熊曉鴿就不會有今天的中國互聯(lián)網(wǎng)，至少不會這么精彩。
2000年，搜房網(wǎng)遭遇了互聯(lián)網(wǎng)泡沫，九死一生。還是熊曉鴿的兩次無擔保過橋貸款將搜房網(wǎng)從懸崖邊拉了回來，前后歷經(jīng)10多年，2010年搜房網(wǎng)在美國紐交所上市。熊曉鴿和IDG成就了搜房網(wǎng)，也成就了莫天全的尊敬和信任。
除了投資互聯(lián)網(wǎng)公司，熊曉鴿也投資文化影視產(chǎn)業(yè)。最為知名的就是投資《時尚》和電影《山楂樹之戀》、《雪花密扇》以及《盜墓空間》制作公司美國傳奇電影公司。
三強聯(lián)手，成功是必然的。通過與IDG、赫斯特的合作，《時尚》將國外先進的辦刊理念和科學的出版管理引入進來，依托自身別具一格的品牌影響力，《時尚》已經(jīng)從單一的一本雜志蛻變成了擁有17本刊物的大型傳媒集團。
這一切成績的取得，熊曉鴿居功至偉。2005年熊曉鴿被《投資與合作》雜志評為中國最具影響力的投資家；2007年熊曉鴿和IDG被《福布斯》評為中國最佳投資人，2011年，熊曉鴿榮獲第“十一屆中國創(chuàng)業(yè)投資暨私募股權(quán)投資年度論壇”終身貢獻獎。
熊曉鴿認為，“舞臺沒有大小，風景不同而已”。雖然IDG有7位資深合伙人，但IDG基金與其他機構(gòu)不同，有的基金只做PE或VC，但IDG既做早期，也做中后期，大家的決策也是建立在科學合理的基礎(chǔ)上，不會出現(xiàn)決策的延誤。相反，由于合伙人均衡強悍的戰(zhàn)斗力，讓每一次投資的命中率都高于其他機構(gòu)，作為中國老牌VC的代表，IDG投資的敏銳度、判斷力都是無與倫比的。
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