這個(gè)時(shí)代,很多原本不變的東西都在崩塌。

最近籌劃在港交所上市的小米,正攪得資本市場(chǎng)天翻地覆,不只被擔(dān)心會(huì)吸干香港股市的流動(dòng)性,關(guān)于它要不要在A股發(fā)行CDR的傳聞時(shí)隱時(shí)現(xiàn),也惹得大陸股市暴漲暴跌,已經(jīng)很難用獨(dú)角獸來形容它,這完完全全就是一條呼風(fēng)喚雨的巨鱷了。

只是大家應(yīng)該都還記得,這條巨鱷剛誕生的頭幾年,還在一直被人懷疑能活多久。

小米的逆襲,毀掉了許多人的三觀。這不是一個(gè)公司的故事,而是一個(gè)新的生存法則被實(shí)踐的過程。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮面前,傳統(tǒng)商學(xué)院里的很多營銷、產(chǎn)品、管理理念一夜之間就變成了偽命題,新的打法以十倍的速度呼嘯而至。

小米倚之名揚(yáng)天下的打法,就是粉絲經(jīng)濟(jì)。

粉絲造就小米

在小米之前,甚至在智能手機(jī)出現(xiàn)之前,就有產(chǎn)品粉絲的存在,比如大家耳熟能詳?shù)?ldquo;索尼大法好”。

但是,小米是第一家經(jīng)營粉絲的,小米營銷的三個(gè)戰(zhàn)術(shù):開放參與節(jié)點(diǎn),設(shè)計(jì)互動(dòng)方式,擴(kuò)散口碑事件,前兩個(gè)都著落在粉絲身上,至于第三個(gè),也是在粉絲池形成以后,順理成章的事情。

這一套打法抓住了現(xiàn)代人孤獨(dú)的心理,因?yàn)閷儆谀硞€(gè)群體,所以每個(gè)個(gè)體都感受到了被環(huán)繞的安全感,群體的光環(huán)為每個(gè)個(gè)體提供溫暖,每個(gè)個(gè)體不是個(gè)體本身,而是群體的一部分。

有一個(gè)案例可以說明早期小米粉絲的忠誠程度。黎萬強(qiáng)在《參與感》里提到過,小米剛起步時(shí),團(tuán)隊(duì)要到一個(gè)陌生的城市辦見面會(huì),當(dāng)?shù)匾粋€(gè)認(rèn)識(shí)的人都沒有,但他們只管坐車去,到了就開始辦活動(dòng),活動(dòng)完了就走,完全沒管活動(dòng)的組織、策劃、到場(chǎng)率這些基礎(chǔ)因素。

原因很簡單,當(dāng)?shù)氐拿追圩园l(fā)的把這些事情全包了,而且是義務(wù)的。

這套打法的威力有多大?早期小米一向自詡的核心競(jìng)爭力是“性價(jià)比”,但在中國的商業(yè)環(huán)境里邊,“性價(jià)比”是構(gòu)不成護(hù)城河的,永遠(yuǎn)有人能比你做得更便宜、性能更好。小米起步之后,也不是沒有斷根挖腳的競(jìng)爭者,華為的榮耀、酷派的大神、背后站著步步高的一加,同樣配置不低,價(jià)錢不高,而且個(gè)個(gè)背景遠(yuǎn)比小米更強(qiáng)硬,但就是賣不過小米。

無它,他們?nèi)绷朔劢z營銷,聲音就沒有小米大,銷量也就上不去。

粉絲經(jīng)濟(jì)的缺陷

粉絲經(jīng)濟(jì)最大的收益,在于低成本的傳播,最大的缺陷,則是品牌容易碰到瓶頸。

越高端的人群,越不愿意成群結(jié)隊(duì)。獲得高端用戶,只能用產(chǎn)品,他們不屑于當(dāng)粉絲,搞粉絲營銷的品牌,很難獲得他們的認(rèn)同。

華為經(jīng)營粉絲,也是獨(dú)立出來了一個(gè)榮耀品牌,不會(huì)拉低Mate系列的高端形象。

小米的粉絲經(jīng)濟(jì)做到2015年,也到了瓶頸期,體量足夠而利潤跑不出來,終于迎來了2016年的沉淪。

而到了現(xiàn)在,榮耀已經(jīng)不再是華為的主打,從泥坑里爬出來的小米,似乎也不再提粉絲經(jīng)濟(jì)了,而開始給自己塑造“新國貨”的標(biāo)簽。

“粉絲”向“社群”的進(jìn)化

社群是粉絲的進(jìn)化,是一個(gè)基于價(jià)值觀的組合體,所賴以存在的基石,并不是某一項(xiàng)產(chǎn)品,或某一個(gè)人物,而是共同的一項(xiàng)或某幾項(xiàng)需求。

越來越多的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者開始建立社群,而不是單純的運(yùn)營粉絲。

這其中做得最為典型的,當(dāng)屬人力資源SaaS產(chǎn)品:2號(hào)人事部,就是建立在社群經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)之上,其擁有500萬HR,是全國最大的人力資源社群。

對(duì)比2號(hào)人事部和小米在2016年之前的打法,我們可以看出2號(hào)人事部對(duì)小米粉絲經(jīng)濟(jì)打法的繼承和演變,以及社群這一新生態(tài)所帶來的巨大威力。

1、去中心化

粉絲經(jīng)濟(jì)有一個(gè)中心,所有人圍繞中心去運(yùn)轉(zhuǎn);而社群是一種網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系,社群經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來之后,可以全方位自我運(yùn)作,粉絲經(jīng)濟(jì)則不行。

比如米粉的核心,就妥妥的是小米手機(jī)和雷軍。而2號(hào)人事部所建造的人力資源社群,對(duì)于個(gè)體來說,是一個(gè)共生共享的垂直人際網(wǎng)絡(luò),成員可以在其中自行其是,而2號(hào)人事部也在有意引導(dǎo)這一傾向,通過提供打卡、問答、資料、工作軟件等等功能,把有不同需求的個(gè)體細(xì)分出來,分門別類的去學(xué)習(xí)知識(shí)、答疑解惑、線下交友、解決工作問題等等。

而所有這些用戶行為,又都集中在“HR”這一個(gè)大的背景池子里,可以讓社群“集體而不集中,松散而不分散”,這樣就可以嫁接太多能玩的東西了。

2、個(gè)性導(dǎo)向

粉絲群體帶著天生的盲目性,早先的米粉甚至自發(fā)組了個(gè)宗教:拜小米教。

這對(duì)于群體內(nèi)部的個(gè)體來說,盲目可以帶來強(qiáng)大的歸屬感;對(duì)于粉絲圈的核心來說,可以享受盲目的粉絲所帶來的龐大資源,但對(duì)于群體之外,這就是一股讓人害怕的力量了。

早年的米粉和“花粉”、“煤油”打過多少次轟轟烈烈的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)?

這種盲目性,會(huì)讓組織渾身帶刺,很容易起到阻止?jié)撛谟脩艨拷姆醋饔?。不過小米的粉絲運(yùn)營比較得力,基本上沒給外界留下不好的印象。

2號(hào)人事部構(gòu)建的社群當(dāng)中,則沒有這種抹平個(gè)性、所有人只發(fā)出一個(gè)聲音的現(xiàn)象,成員們各自有各自的訴求,并不是以2號(hào)人事部為核心聚集起來。

創(chuàng)始人焦學(xué)寧講到,因?yàn)闇贤ǖ那婪浅惩?用戶們有意見的話可以隨時(shí)找到人,所以2號(hào)人事部時(shí)不時(shí)就會(huì)收到用戶的怒罵,說這個(gè)功能怎么怎么不好,那個(gè)功能怎么怎么不實(shí)用。但有趣的是,越是這樣的用戶,往往忠誠度越高,幾天就要罵一次,但就是不走。

3、高互動(dòng)性

粉絲群體的互動(dòng),往往都是單向度的,互動(dòng)主要在個(gè)體和組織之間發(fā)生。最為明顯的就是明星在各地的應(yīng)援會(huì),每個(gè)應(yīng)援會(huì)就是一個(gè)節(jié)點(diǎn),讓粉絲和組織之間保持互通。

社群的互動(dòng)則是網(wǎng)絡(luò)化的,每個(gè)個(gè)體自己就是節(jié)點(diǎn),可以和每一個(gè)同伴發(fā)生聯(lián)系。這樣的互動(dòng)方式,缺點(diǎn)是弱化了原本“粉絲中心”不可動(dòng)搖的地位,優(yōu)點(diǎn)則是會(huì)讓群體中更多的大V跑出來,讓組織更有活力。

2號(hào)人事部所建立的社群,已經(jīng)產(chǎn)生了超過100位這樣的大V,這些大V推動(dòng)了社群的自發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn),并不需要官方投入太多的精力。

與粉絲相比,社群是一種進(jìn)化程度更高的組織形態(tài),它能帶來與粉絲經(jīng)濟(jì)同級(jí)的運(yùn)營效果,又可以有效避開粉絲經(jīng)濟(jì)中的種種雷區(qū)。同樣以2號(hào)人事部為例,其于2016年12月正式上線,在社群的加持之下,18個(gè)月的時(shí)間,獲得超過50萬+用戶,這種增速在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)域堪稱奇跡。更加難得的是,社群打法給2號(hào)人事部帶來了超高的互動(dòng)和極佳的口碑,根據(jù)2號(hào)人事部公布的數(shù)據(jù),用戶寫下了超過1.2萬篇體驗(yàn)文章,其中95%以上都是好評(píng)或建設(shè)性意見。

不過我們也要看到,粉絲經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)化成了社群經(jīng)濟(jì),但本質(zhì)并沒有改變,仍舊是讓品牌消費(fèi)變成精神消費(fèi)。從這一點(diǎn)上來說,無論是粉絲還是社群,都只能讓企業(yè)錦上添花,而不能無中生有,產(chǎn)品與服務(wù)才是成功的基石。只有產(chǎn)品與時(shí)代的契合、與用戶需求的匹配,才是真正的取勝之道。

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