事實上，O2O 模式的推進仍有難度。其與傳統(tǒng)加盟商最主要的沖突在于價格不統(tǒng)一。業(yè)內(nèi)企業(yè)的解決方式是：為了保護經(jīng)銷商的利益，不得不采取線上線下的產(chǎn)品區(qū)隔，來降低這種渠道間的沖突。但這樣一來，又恰恰與O2O 所倡導(dǎo)的整合理念背道而馳。

自從天貓創(chuàng)建“雙十一”購物節(jié)以來，每一年額銷售額都在瘋狂地刷新歷史。網(wǎng)購平臺最早引起了零售業(yè)的恐慌，在家具行業(yè)卻沒能掀起什么大風浪。一直以來，依賴著各地經(jīng)銷商的穩(wěn)固利益體系及各大賣場的配合，在家具行業(yè)里，無論是企業(yè)還是商家，大家的日子都過得相當安穩(wěn)。所以在互聯(lián)網(wǎng)大肆推進的同時，對于“觸電”,各主要家具企業(yè)仍然持著觀望之態(tài)。但是，今年電商界掀起的O2O 模式，終于把火燒到了一直偏安一隅的家具行業(yè)。

喜臨門家具股份有限公司（下稱“喜臨門”）作為床墊行業(yè)第一家上市的床墊企業(yè)，顯然不能在互聯(lián)網(wǎng)上錯失先機。在各大家具賣場還沒有意識到O2O 變化帶來的影響時，喜臨門早已經(jīng)在去年就開始提前布局。2012 年，有著20 年豐富的市場營銷和戰(zhàn)略管理工作實踐經(jīng)驗的俞雷被任命為集團副總裁，主管喜臨門的營銷及銷售業(yè)務(wù)。俞雷曾任職于世界500 強企業(yè)的瑪氏中國、歐萊雅中國等企業(yè)。他的一個鮮明觀點是，隨著傳統(tǒng)品牌進軍電商渠道以及電商品牌建立傳統(tǒng)渠道趨勢的出現(xiàn)，在未來傳統(tǒng)與電商的兩極市場下，將產(chǎn)生一種相融相生的商業(yè)模式--O2O 模式，O2O 百分百是零售業(yè)的未來。

作為一位實戰(zhàn)派的營銷專家，他會給這個有著二十多年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)征途上帶來怎樣的變化？

瞄準線上平臺打造年輕化品牌

作為一家有二十多年歷史的老牌家具企業(yè)，長期以來，憑借較強的品牌知名度、完善的營銷網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量，喜臨門的核心產(chǎn)品床墊已經(jīng)占據(jù)市場領(lǐng)先地位，其產(chǎn)品也得到了廣大消費者的認可和信賴。無論是品牌的知名度、美譽度、忠誠度和影響力，還是其線下實力都不容質(zhì)疑。

但成功往往是變革的敵人。這樣的企業(yè)要想探索O2O 模式，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商們會答應(yīng)嗎？既有的員工有這個能力嗎？喜臨門愿意冒這個險嗎？有著豐富營銷經(jīng)驗的俞雷深知，對于喜臨門這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言，想要一步踏上O2O 有些不切實際，想要一夜間實現(xiàn)線上與線下的統(tǒng)一推進也不現(xiàn)實。首先他要做的就是補上互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)課--提升線上品牌的知名度以及進行線上平臺的搭建，開拓互聯(lián)網(wǎng)市場。

自1998 年起，喜臨門就聘請了香港明星擔任品牌代言人，及至2006 年又聘請了鞏俐為其代言，在過去十幾年里，其品牌都為消費者所熟知。但隨著時間的推移，品牌的老化問題也愈顯突出，給人的感覺是沉穩(wěn)的、傳統(tǒng)的、親切的形象，像一個中年大媽。要想占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)年輕消費市場，必須塑造喜臨門年輕化的品牌形象。

近兩年來，他們以“小喜”為昵稱，通過微博微信微電影等手段多媒體全方位進行傳播，一個年輕、熱情、充滿活力的“小喜”開始出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)上，成為了喜臨門接觸年輕消費人群的特別符號。此外，強化喜臨門品牌的營銷工作也在同步行中，從喜臨門中國睡眠指數(shù)的調(diào)查發(fā)布，到一張床墊上所站人數(shù)最多的吉尼斯世界紀錄等一連串事件，市場部門全力以赴投入微博微信營銷，力求構(gòu)建品牌年輕化形象。

同時，電商經(jīng)驗豐富的俞雷也著手搭建電商品牌，在天貓和京東開設(shè)了喜臨門品牌的旗艦店，并為該定位的電商門店打造了幾個年輕化的子品牌：愛倍、呼嚕嚕和城市愛情，采用鮮明色樣式設(shè)計及色彩運用，針對不同的年輕人群開發(fā)了不同定位的產(chǎn)品。呼嚕嚕是一款兒童產(chǎn)品，城市愛情主要面向年輕的夫婦或情侶；在產(chǎn)品層級上，愛倍定位要比城市愛情稍高一些。其中，愛倍采取電商直營模式，呼嚕嚕和城市愛情是由喜臨門的運營商代運營的。今年8 月份以來，這些年輕的品牌在互聯(lián)網(wǎng)上顯示出了旺盛的生命力。城市愛情系列的床墊銷量在京東同品類中獲得第一名，“國慶”期間銷售也取得喜人的業(yè)績。

協(xié)調(diào)線上線下利益

在其他行業(yè)，O2O 模式已經(jīng)取得很大的成果。比如蘇寧，此前，其連鎖賣場模式在B2C 電商平臺的沖擊下，遇到了極大的發(fā)展瓶頸。2012 年，董事長張近東洞悉了互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的方向在于線上與線下的結(jié)合，在于O2O,一舉把蘇寧打造成了線上線下同時推進的O2O 平臺，成為繼天貓和京東后一股強勢的電子商務(wù)力量。

然而在家具行業(yè)，卻沒有那個企業(yè)能有這般決心。一直以來，家具企業(yè)與經(jīng)銷商體系是唇齒相依的關(guān)系，每個企業(yè)在國內(nèi)的銷售有90% 以上的份額來自于龐大經(jīng)銷商體系的貢獻，一旦動搖了這樣的結(jié)構(gòu)，后果不堪設(shè)想。在面對電商的B2C 模式時，曾有家具企業(yè)人士表示，試水互聯(lián)網(wǎng)只是為了讓消費者知道有這個品牌，不求能在這一塊創(chuàng)造多大的價值，廠家們始終不敢輕易動搖經(jīng)銷商的地位。

然而線上的價格畢竟比線下低廉，而O2O 模式又讓價格變得如此透明，顯然是動了經(jīng)銷商的奶酪，對于已經(jīng)在線下經(jīng)營了多年的喜臨門來說，O2O 模式的推進意味著一個不小的挑戰(zhàn)。俞雷指出，O2O 模式的出現(xiàn)必然會引發(fā)其與企業(yè)自身電子商務(wù)部門以及傳統(tǒng)加盟商之間的利益分配與沖突。所以，企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面處理好O2O 模式下的利益關(guān)系。企業(yè)的電商部門是運營商模式，O2O 是服務(wù)于加盟商的服務(wù)商模式，本質(zhì)上利益路徑不同，所以可以做到利益不僅不沖突，更可互補。

他以喜臨門家具的實際操作舉例，此前在淘寶上，喜臨門禁止加盟商做淘寶，一方面喜臨門的加盟商對淘寶上的違法行為深惡痛絕，另一方面又被“雙十一”等強大的電商活動吸引，導(dǎo)致加盟商與公司存在相互僵持關(guān)系；而喜臨門的電商部門在淘寶上只能經(jīng)營公司的電商品牌，違法商家依舊囂張，使得喜臨門在電商平臺上的品牌溢價能力和消費者判斷力得到雙重損害。

對于這一線上線下左右手互搏的難題，喜臨門用了一張“試睡護照”便將線上與線下統(tǒng)一了起來。俞雷表示，2013 年電商平臺搭建起來后，喜臨門將顧客從線上引入線下進行體驗、消費，將旗下以加盟商為主、遍布全國的800 余家門店全部納入O2O 項目。并且在喜臨門的新品革新之后實現(xiàn)了全國統(tǒng)一零售價。此舉既讓喜臨門獲得大量的消費者數(shù)據(jù)，保證了顧客到店體驗的便捷性，也為喜臨門實現(xiàn)物流和售后提供了基礎(chǔ)。家具行業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，未來這家企業(yè)將實現(xiàn)全部零售數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，以后的銷售將完全通過移動互聯(lián)網(wǎng)APP 實現(xiàn)。

這種O2O 模式將利益關(guān)系逆轉(zhuǎn)，既實現(xiàn)了與傳統(tǒng)加盟商實現(xiàn)了利益共享，又排斥了網(wǎng)上的假品牌和違法商家，消除消費者對喜臨門在線上的不信任。俞雷表示，喜臨門的O2O 模式將出廠價與零售價之間的零售利潤都讓予加盟商，而后者承擔床墊的配送、安裝等售后服務(wù)成本，這樣的分配對于品牌商和經(jīng)銷商都可以接受。

不采取產(chǎn)品區(qū)隔

家居行業(yè)某資深人士表示，網(wǎng)購的快速崛起對傳統(tǒng)銷售模式帶來沖擊，目前家居電商雖然仍然在試水階段，但是不少企業(yè)已經(jīng)相繼“觸電”,經(jīng)營模式發(fā)生著質(zhì)的變革。線上和線下的經(jīng)營邊界日益變得模糊，企業(yè)如果反應(yīng)遲滯、不盡快線上線下融合、強化品牌力、簡化分銷渠道、降低加價率的企業(yè)將會在這輪浪潮中處于弱勢。

他指出，在這方面，喜臨門無疑是一個先吃螃蟹的人。O2O 的核心理念之一，就是線下和合線下交付給顧客的服務(wù)及產(chǎn)品的一致性。線上與線下資源的整合與共享，線上支付、線下配送是O2O 模式核心價值，在O2O 模式下充分利用電商平臺會形成品牌強大的溢價能力。

但對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商而言，全面的O2O 模式推進仍有難度。關(guān)鍵在于其與傳統(tǒng)加盟商最主要的沖突--價格不統(tǒng)一。對此，業(yè)內(nèi)企業(yè)的解決方式是：為了保護經(jīng)銷商的利益，不得不采取線上線下的產(chǎn)品區(qū)隔，來減緩渠道間的沖突。但這樣一來，又恰恰與O2O 所倡導(dǎo)的整合理念背道而馳。有些實體企業(yè)為了在線上渠道謀得市場，采取線上線下不一致的價格策略，結(jié)果就變成了線上渠道和線下渠道的割裂和沖突。李寧在這方面就收獲了慘痛的教訓(xùn)。

作為傳統(tǒng)家具商的喜臨門同樣也面臨這個難題。對此，俞雷早有自己的解決方案，他表示，喜臨門可以通過分階段推出全國統(tǒng)一價新產(chǎn)品用以替換不統(tǒng)一價的產(chǎn)品；推出預(yù)付平臺，以折扣和優(yōu)惠券調(diào)動線下加盟商；運用“溫水煮青蛙”式逐步推出線下產(chǎn)品；召開全國訂貨會，推出線上線下統(tǒng)一款產(chǎn)品；以及借助雙十一事件或者統(tǒng)一性營銷活動推廣統(tǒng)一價格等方式解決。

據(jù)了解，喜臨門早在2013年8 月份就做了一次全部產(chǎn)品的革新，所有老的產(chǎn)品全部停產(chǎn)，除了軟床之外，喜臨門的床墊縮減為22 款。同時，在新產(chǎn)品的推出過程中嚴格執(zhí)行線上線下全國統(tǒng)一零售價。俞雷認為這給喜臨門全面推進O2O 模式提供了良好的基礎(chǔ)。

據(jù)喜臨門公司的發(fā)展戰(zhàn)略，增加電商和O2O 資源投入是一個重要方向，俞雷表示未來將繼續(xù)推進多渠道建設(shè)，促進新渠道發(fā)力。

對于喜臨門O2O 模式的未來，俞雷表示樂觀：“喜臨門目前有在全國有800 多家門店，并計劃在未來持續(xù)擴張到1200 家。我們和純電商品牌不同，我們有這么多體驗店，可以為客戶提供更豐富的線下服務(wù)。

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