編者注：本文作者Chris Savage是波士頓視頻軟件公司W(wǎng)istia的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人。

作為一家科技公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，我對初創(chuàng)企業(yè)一夜之間大獲成功的“硅谷夢”并不陌生， 數(shù)十億美元的收購價格也早已不足為奇。但是，追逐這個數(shù)十億美元的夢想需要付出代價：創(chuàng)始人不得不將短期收入投資于當(dāng)前業(yè)務(wù)重點(diǎn)，包括員工體驗(yàn)和更大的創(chuàng)新風(fēng)險承擔(dān)能力（且無法保證立即實(shí)現(xiàn)投資回報）。

事實(shí)上，我差一點(diǎn)就實(shí)現(xiàn)了這個夢想。僅僅一年半前，我與合伙人就擁有了兌現(xiàn)夢想的機(jī)會。一家企業(yè)有意收購我們的業(yè)務(wù)，而這筆錢對我們而言，可以極大地改善生活。但是，出售業(yè)務(wù)的想法更像是一種失敗，而非一個機(jī)會。當(dāng)下，我們并沒有享受創(chuàng)建公司的過程，我們所有的努力都著眼于短期回報，也沒有創(chuàng)造性的成就。如果我們想要找到彌補(bǔ)關(guān)鍵問題的契機(jī)，使公司真正成為“我們的公司”，就不應(yīng)該受投資者的擺布。我們必須扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的局面。

因此，我們決定全力以赴，用自己的方式走一條非常規(guī)的科技道路。

為了做到這一點(diǎn)，一些重大改變在所難免。我們不得不進(jìn)行股票回購，采用利潤分享計(jì)劃取代員工股票期權(quán)。這個決定的唯一缺陷在于，為了推動公司快速增長，我們（近幾年）一直處于虧本狀態(tài)。如果缺乏足夠的資金回購股票，我們必須找到另一種籌措資金的方法。

大多數(shù)顧問都建議我們引進(jìn)新的投資者，但這種方式會違背我們試圖擺脫投資者支配的初衷：最終，正如我們目前的投資者那樣，新的投資者也會希望獲得回報。因此，我們利用債務(wù)融資籌集了1730萬美元。

這一計(jì)劃使我們進(jìn)一步掌握了對公司的所有權(quán)，但風(fēng)險隨之增加：償還一筆巨款就可能使公司陷入困境，一旦未及時付款，我們就有可能完全失去業(yè)務(wù)控制權(quán)。此外，為了公司快速發(fā)展所做的人員招聘意味著我們不得不放棄大量休息時間。承擔(dān)這筆債務(wù)意味著我們別無選擇，只能以預(yù)期的方式推動企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)：可持續(xù)發(fā)展，并致力于為客戶和我們的團(tuán)隊(duì)提供創(chuàng)造性的、長期的解決方案。

對我們來說，回報完全值得冒險。走這條發(fā)展道路使我們重塑公司，使公司真正成為每位員工樂意工作的場所。之前，以增長為發(fā)展目標(biāo)的方式使我們不得不依靠價格優(yōu)勢，這對我們的企業(yè)文化和經(jīng)商方式都產(chǎn)生了負(fù)面影響。通過債務(wù)融資的方式，我們在保證盈利潛力的前提下，可以更靈活地專注于產(chǎn)品、客戶和文化。

我們與一些專注于科技的私募股權(quán)公司進(jìn)行了對話，并收到了四份報價，從中我們選擇了一家債務(wù)數(shù)額適當(dāng)、條款優(yōu)惠，并對我們預(yù)期的目標(biāo)充滿熱情和支持的公司。

幸運(yùn)的是，這個策略似乎的確奏效了。2018年初，我們提高了債務(wù)融資金額。從那時起，我們的收入增長速度之快前所未有（第一季度同比增長超過40％）。而我們的新產(chǎn)品——谷歌Chrome擴(kuò)展程序，越來越受歡迎。

通過控制廣告支出和減緩招聘，我們不僅創(chuàng)造了13年來最高的利潤，而且也做著我們喜歡的事情：創(chuàng)造更簡單、更快捷、更實(shí)用的產(chǎn)品，并且更大、更具創(chuàng)造性的風(fēng)險一路相隨。由于這個策略非常有效，我們已經(jīng)能以更好的價格進(jìn)行債務(wù)再融資，而再融資也實(shí)際上是在不放棄公司控制權(quán)的情況下最簡單的資金籌措方式。

過去，當(dāng)公司增長率超標(biāo)時，每項(xiàng)創(chuàng)意投資都必須保證投資回報率（ROI）。這意味著我們耗費(fèi)了大量的時間保證投資的安全性和處理一些無關(guān)緊要的事情。我們承擔(dān)著具有經(jīng)濟(jì)推動力的短期風(fēng)險，而非我們擔(dān)心的創(chuàng)造性長期風(fēng)險。

“不惜一切代價增長”的策略將我們的工作重心轉(zhuǎn)向可以在短短幾個月內(nèi)加速增長的項(xiàng)目，而不是開展更有意義的項(xiàng)目（比如檢查小汽車車主的儀表板）。但自從我們拒絕收購后，這一切都發(fā)生了變化。

靈活性使我們背負(fù)了巨大的創(chuàng)造性風(fēng)險，其中一個就是制作一個由四部分組成的文檔，主要用于我們的產(chǎn)品廣告，并且耗費(fèi)大量人力物力。由于每個廣告的故事情節(jié)、長度和主題大致相同，我們的目標(biāo)是揭露廣告預(yù)算的提高（例如從1000美元增加至10000美元甚至100000美元），會帶來更高質(zhì)量的產(chǎn)品價值和更好的廣告效果。

如果我們不決定重組業(yè)務(wù)，也許永遠(yuǎn)都不會進(jìn)行這種實(shí)驗(yàn)，那這將成為巨大的遺憾。因?yàn)槭聦?shí)證明，重組業(yè)務(wù)是我們最成功的品牌營銷，還獲得了韋比獎（Webby Award）的“最佳原創(chuàng)系列（Best Original Series）”獎項(xiàng)。

我們花了很長時間才弄清楚公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)構(gòu)建方式。我們非常幸運(yùn)能在早期就找準(zhǔn)了自己的定位和成功的途徑，更幸運(yùn)的是，我們選擇放棄“不惜一切代價增長”的策略并沒有導(dǎo)致公司一敗涂地。

可以吸取的教訓(xùn)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)有哪些呢？雖然構(gòu)建一個成功項(xiàng)目的藍(lán)圖至關(guān)重要，但是創(chuàng)始人不應(yīng)該將可衡量的經(jīng)濟(jì)收益作為成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。相反，創(chuàng)始人可能會發(fā)現(xiàn)，如果把寶押在自己的團(tuán)隊(duì)以及對創(chuàng)新和探索的渴望上時，企業(yè)有可能比以前更具創(chuàng)造力，甚至能創(chuàng)造更大的收益。

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