公元前494年,越王勾踐不顧范蠡勸誡攻打吳國,最終戰(zhàn)敗,被困于會(huì)稽山。

雖身處困境,但范蠡審時(shí)度勢(shì),勸勾踐“屈身為奴”以扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。三年期滿成功返越后,范蠡深謀遠(yuǎn)慮,開辟了越國的復(fù)國興邦之道。

范蠡所擬定的復(fù)國計(jì)劃,正是長達(dá)20年的“十年生聚,十年教訓(xùn)”施政方針,換句話說,也就是“以時(shí)間換空間”。這個(gè)計(jì)劃若放在現(xiàn)代中外企業(yè)管理上,就是一門很深的管理學(xué)問。不妨拿零售界的蘇寧和7-Eleven來類比。

范蠡的計(jì)劃是在前十年準(zhǔn)備,努力充實(shí)發(fā)展所需要的物質(zhì)實(shí)力,包括人力、糧食和財(cái)富。后十年則著重在精神教育,完全重新開始,以最務(wù)實(shí)的方法增強(qiáng)越國實(shí)力,并規(guī)勸勾踐從基層培養(yǎng)實(shí)力,一切從頭做起。

這個(gè)計(jì)劃最終讓越國成功實(shí)現(xiàn)了復(fù)國大計(jì)。范蠡一生中最黃金的時(shí)間全耗費(fèi)于此,但這20年也是范蠡的黃金成長期,為他日后三次經(jīng)商都大獲成功奠定了基礎(chǔ),積累了資源。

而回顧張近東帶領(lǐng)蘇寧的發(fā)展,同樣是如此。

從南京專營空調(diào)的蘇寧交家電起步,歷經(jīng)兩次轉(zhuǎn)型,從專業(yè)空調(diào)連鎖,轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖译娺B鎖,再到向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,即便在“線下已死”的言論甚囂塵上的時(shí)候,張近東依然堅(jiān)定O2O融合發(fā)展的智慧零售戰(zhàn)略不變,并未單一發(fā)展線上或是線上,而是力推線上線下融合。他相信只要走在正確的道路上,只要腳踏實(shí)地,其他都是水到渠成的事。

張近東認(rèn)為,很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功,并非因?yàn)樗麄儧]看到趨勢(shì),而是無法承受短期的誘惑和壓力,從而左右搖擺,瞻前顧后,不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難,但有時(shí)不放棄就無法獲得明天的成功。在他看來,轉(zhuǎn)型過程出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的,需要“用時(shí)間換空間”,要有堅(jiān)持的精神。

張近東的這種管理哲學(xué)自有一種“堅(jiān)持”的普世意義,這不由得又讓人想到了和蘇寧身處同樣時(shí)代的日本711便利店。

很多人或許不知道,7-Eleven并不源于日本,它是被38歲的鈴木敏文從美國南方公司引入到日本,但在引進(jìn)之初,鈴木敏文的決定,受到董事會(huì)大多數(shù)人的反對(duì)。他們認(rèn)為,自從超市出現(xiàn)在消費(fèi)者的生活里之后,多數(shù)商店街上的小店鋪都變得門可羅雀?，F(xiàn)在逆勢(shì)而行,根本是違背商業(yè)邏輯的行為。

但鈴木敏文沒有動(dòng)搖。他直白地說,“我注意到中小零售店經(jīng)營不善的緣由并不在于大型超市的崛起,而是經(jīng)營方式已經(jīng)落后于時(shí)代,被顧客所淘汰。”最終,鈴木敏文說服了大家,建立了獨(dú)一無二的經(jīng)營結(jié)構(gòu),成就了711在零售史上的神話。

而蘇寧關(guān)于堅(jiān)持的案例,最典型的莫過于2009年,面對(duì)電商驟然崛起,張近東立馬投入戰(zhàn)斗,果斷將蘇寧易購上線,不惜破釜沉舟。他像個(gè)偏執(zhí)狂一般堅(jiān)持全力推進(jìn)蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。結(jié)果大家也都看到了:2018年,蘇寧易購營業(yè)收入2449.57億元,同比增長30.35%。同期,蘇寧易購商品銷售規(guī)模3367.57億元,同比增長38.39%。2018年實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤133.28億元。

帕斯卡說,給時(shí)間以生命,不如給生命以時(shí)間。

未來總是姍姍來遲,但是成功的人和企業(yè),相信時(shí)間的功效不是勻速的,而是厚積薄發(fā)。范蠡的復(fù)國之道如此,鈴木敏文的零售哲學(xué)如此,張近東的企業(yè)經(jīng)營章法亦是如此。

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