“桃李春風一杯酒江湖夜雨十年燈”。

2004年11月，國內第一家專業(yè)視頻網站——樂視網正式上線，今年正好是10年時間。10年間，百度的搜索、騰訊的社交和阿里的電商已經成為行業(yè)翹楚，他人難以撼動。只剩下游戲和視頻這兩個變量更具想象力。視頻于是成了BAT必爭之地。10年間，中國視頻網站也經歷了大發(fā)展、大變革、大整合，高峰期間曾有300多家視頻網站同時并存，隨著阿里巴巴入股優(yōu)酷土豆，視頻的江湖，如今已是大佬的舞臺。

整個視頻行業(yè)進入了寡頭分治時期，只有搜狐和樂視兩家視頻可與BAT的視頻體系抗衡。搜狐視頻起于門戶，養(yǎng)于游戲，嚴格來說視頻只是前二者撐起的新業(yè)務，并不是靠自身視頻業(yè)務獨立發(fā)展起來。惟有當初就定位為視頻網站的樂視獨立發(fā)展壯大了今天，并衍生出樂視影業(yè)、樂視TV超級電視等一系列上下游生態(tài)產業(yè)鏈，不能不說是個少見的經典商業(yè)案例。

樂視的關鍵之舉

硝煙彌漫的視頻戰(zhàn)局在十年烽火之后，第一個專業(yè)視頻網站樂視，在視頻網站洪流的大浪淘沙之下，成為當下唯一一個獨立發(fā)展的傳奇。樂視從付費視頻業(yè)務起家，不斷積累版權資源。

樂視的關鍵之舉是，賈躍亭極有遠見地在視頻混戰(zhàn)的年代就開始積累大家無人重視的版權，從而奠定了樂視網上市的一個堅實的基礎——國內最大的正版版權庫。在此基礎上，樂視依靠版權分銷和廣告成功實現(xiàn)了其他視頻網站一直沒有做到的事情——盈利，從而成功上市。

由于一直沒有找到盈利的突破口，在10年的發(fā)展中，視頻網站數(shù)量從高峰期的300多家，發(fā)展到幾年前的幾十家。2011年，百度推出愛奇藝，搜狐視頻脫離搜狐門戶，而騰訊也更加重視對騰訊視頻的版權投入，在CNTV的帶領下，一大波國家隊視頻網站也紛至沓來。到如今，酷6被盛大收購，56網被人人網收購，PPS進入百度的懷抱，PPTV獲得蘇寧和阿里的入股，土豆干脆與優(yōu)酷搭伙過日子。網絡視頻幾乎已經成為各大巨頭都在爭奪的一塊領地。棋子可以做大用，也可能被冷落?？?在被盛大收購后，多次調整發(fā)展戰(zhàn)略，始終找不到發(fā)展的方向，創(chuàng)始人李善友與盛大陳天橋在酷6的發(fā)展上思路迥異，導致李善友出走。56網在被人人網收購以后，也沒見有很多的投入，相反，它卻成為人人網的視頻工具，品牌已接近被遺忘。土豆網在被優(yōu)酷收購以后，被人戲稱為“優(yōu)酷更優(yōu)、土豆更土”，發(fā)展狀況不言自明。

依托于搜狐門戶和游戲的搜狐視頻頻頻傳出和騰訊視頻的緋聞，在搜狐視頻依然難以獨立發(fā)展的狀況下，而騰訊視頻也在與阿里爭奪優(yōu)土的戰(zhàn)役中敗下陣來，兩名失落者聯(lián)姻的可能性亦越來越大。

其他視頻網站淪落或者加入豪門，而樂視卻在不斷成長和進化。今天的樂視，以樂視網為基礎，發(fā)展出了樂視影業(yè)，樂視云視頻，并推出樂視盒子和超級電視產品，構建起“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態(tài)。

樂視影業(yè)2013年樂視影業(yè)出品/發(fā)行9部影片，票房10.5億元人民幣，位列民營電影公司第三位。2014年樂視影業(yè)目標票房30億元人民幣。樂視網一年營收超過23億元。網站流量已經躍居幾大視頻網站第二，僅次于優(yōu)土。樂視TV·超級電視2014年一季度線上銷量奪冠，70寸大尺寸段甚至超過了其他品牌的份額總和。今年預計能賣出150萬臺。超級電視不僅僅是臺電視，它承載了整個樂視生態(tài)，隨著超級電視份額的不斷增加，樂視對于終端的掌控能量日益強烈，在傳聞中要推出的手機、路由器等更是讓樂視生態(tài)中的終端策略充滿無窮的想象力。

樂視帝國已儼然初具雛形。

巨頭的模仿

樂視建立了令人側目的生態(tài)模式，并已形成戰(zhàn)略布局。這點讓巨頭們紛紛看到上下游整合的價值和未來空間。

一向對文化娛樂產業(yè)極有興趣的馬云出手了。

3月11日，阿里以62.44億港元控股文化中國；4月8日，馬云、史玉柱斥資65.36億元戰(zhàn)略入股華數(shù)20%股份。4月28日，阿里以12.2億美元，接近75億人民幣的價格入股優(yōu)土。

文化中國和樂視影業(yè)相當，優(yōu)土和樂視網相當，華數(shù)和樂視TV相當，阿里在用3個月時間，花費接近200億的代價初步建立起一個和樂視生態(tài)相仿的戰(zhàn)略體系，阿里稱之為娛樂生態(tài)系統(tǒng)。這個生態(tài)系統(tǒng)和樂視生態(tài)的對應感極強，只不過阿里花費的200億，都只是戰(zhàn)略入股，在各自的戰(zhàn)略版塊中都沒有絕對的話語權。而樂視的整個生態(tài)體系完全一體化，協(xié)同作戰(zhàn)的能量遠強于阿里用資本構建的生態(tài)系統(tǒng)。

在群雄開始布局視頻生態(tài)體系的背后，未來的想象空間更為巨大，那就是，視頻為切入口，客廳是中心，PC、手機、電視、平板都是承載終端，智能家居是未來戰(zhàn)略布局，生態(tài)鏈建設是執(zhí)行策略。

阿里的娛樂帝國中，還缺乏硬件制造方面的板塊。從阿里最近才推出盒子這樣的終端產品來看，他的客廳戰(zhàn)略已經滯后了。在收購了優(yōu)酷土豆之后，基于智能電視終端的工業(yè)制造會成為其下一個不得不解決的問題。但從長期考慮，阿里一定會有自己的硬件終端布局。

除了阿里，BAT的百度也在生態(tài)的布局上動作頻頻，百度在硬件上推出了百度影棒，電視和TCL進行了戰(zhàn)略合作，李彥宏和李東生兩家公司的老大都親自為合作站臺，足以看出對合作的期許程度。

今年2月，李彥宏投資了一個新電影制作創(chuàng)業(yè)公司Aquamen，公司的首部作品是根據(jù)《西游記》改編的3D動畫電影《悟空》（Kong），《悟空》的預算高達4000萬美元。這樣，百度事實上也初步完成了從內容制作（Aquamen電影公司）、視頻平臺（愛奇藝）、終端（手機+電視）和應用的生態(tài)布局。

騰訊視頻一直在尋求收購對象，以謀得視頻行業(yè)老大的地位。在被阿里截胡優(yōu)土之后，騰訊視頻剩下的收購對象已經極少，只有搜狐視頻的可能性最大。對于資本雄厚騰訊來說，錢不是問題。

事實上，傳統(tǒng)電視巨頭也在布局生態(tài)格局，以保持其在客廳的既有優(yōu)勢。TCL董事長李東升說，電視機行業(yè)競爭將從單純產品競爭轉為生態(tài)圈的競爭，“智能+互聯(lián)網”、“產品+服務”將成為TCL轉型的主要方向，TCL將拓展“硬件+軟件+內容+服務”的新業(yè)務模式。這一點也得到了康佳方面的跟進。

阿里將要面臨的生態(tài)戰(zhàn)爭，不僅包括在智能電視領域具有先發(fā)優(yōu)勢的樂視，還有在互聯(lián)網沖擊下開始覺醒的傳統(tǒng)電視廠商。而樂視依托完整生態(tài)，堅持獨立發(fā)展，也需要看樂視自身的執(zhí)行力與發(fā)展速度。正如樂視創(chuàng)始人賈躍亭所說，生態(tài)成，則樂視成；生態(tài)亡，則樂視亡。對于樂視而言，這是一場與自身的賽跑。

生態(tài)戰(zhàn)

今年年初，樂視創(chuàng)始人兼CEO賈躍亭就曾經預言，樂視將來會與BAT打一場生態(tài)戰(zhàn)。話音剛落，阿里兩百億的布局就讓這場生態(tài)戰(zhàn)提前打響。

生態(tài)戰(zhàn)是全方位的較量，每個環(huán)節(jié)都不能有弱項。好比兩只超強的籃球隊對抗，任何一個位置的弱點都可能會被對手抓住打爆。而即使在各個位置都有絕世高手，也未必是一只絕對的強隊。這取決于隊伍捏合的能力，相互配合的熟練程度和高人一籌的技戰(zhàn)術。

阿里所構建的娛樂生態(tài)，雖然體型龐大，每個位置都是行業(yè)中的領軍者或者佼佼者，但是阿里并無絕對的話語能力，這對于未來生態(tài)體系的建設是一個極大的挑戰(zhàn)。各個被入股的企業(yè)都有自己決策立場、組織架構、企業(yè)文化等等不同，華數(shù)是國企，優(yōu)酷是互聯(lián)網企業(yè)，文化中國是民營文化企業(yè)。除了控股文化中國，在其他兩個企業(yè)都沒有絕對話語權的阿里整合難度極大，當然不排除財雄勢大的阿里將來全資收購，就像先入股高德，后又全資收購一樣。百度也會面臨類似的問題，正在利用微信平臺構建移動帝國的騰訊也有這樣的煩惱。

全面生態(tài)戰(zhàn)的決勝之匙在于整合。

樂視在全行業(yè)最早提出了“垂直整合”和“生態(tài)”的概念。賈躍亭認為，相對于點對點的競爭，未來視頻行業(yè)必是在平臺與平臺之間展開，戰(zhàn)略競爭時代，突破傳統(tǒng)思維，能否“生態(tài)化”將成為決勝的關鍵。

而為了這場生態(tài)戰(zhàn)，賈躍亭把內部組織架構都提升到生態(tài)組織架構的高度。樂視把架構高度扁平化和網格化。

扁平化保證效率，減少管理層級，打破大組織的官僚和僵化，使運營和決策更加貼近用戶，貼近市場，使組織高效決策，反應敏捷，更快速地響應用戶的需求和市場的變化。網格化組織強調交叉管理，打破部門墻，模糊組織邊界，大幅提升協(xié)同效率，在交叉管理的基礎上，協(xié)調跨部門資源建立項目制的團隊，形成面向前端、反應靈敏的小單位的網絡狀結構，并配套以鼓勵團隊創(chuàng)新和求勝的機制，使每個小單位都成為增長的發(fā)動機。

樂視超級電視從去年推出后，推出了數(shù)款暢銷產品，今年一季度就已經躍居到線上總銷量第一，由樂視網帶動的樂視商城也躍居中國十大電商，這樣的成績從側面上也證明了樂視組織架構改革的成效。

在樂視的生態(tài)想象中，用戶在客廳用樂視電視，看樂視網的視頻，在院線看到最新的樂視電影，用樂視云服務提供的家庭智能云服務，還有處在傳聞中的樂視手機、路由器、農業(yè)……，樂視的生態(tài)藍圖堪與BAT相提并論。樂視生態(tài)已經初見成型，根基日益穩(wěn)固，而對手的生態(tài)鏈只是剛剛開始建立。

五雄爭霸

視頻行業(yè)這么多年，除了樂視，幾乎沒有第二家能夠盈利。而今天成為巨頭紛紛覬覦的香餑餑，視頻行業(yè)未來的商業(yè)空間必然是讓巨頭砰然心動。一條清晰的軌跡是，視頻為切入口，客廳是中心，智能家居是未來戰(zhàn)略布局，生態(tài)鏈建設是執(zhí)行策略。只有建立生態(tài)系統(tǒng)，才有商業(yè)未來，這幾乎已是行業(yè)的共識。但是生態(tài)系統(tǒng)何其之難。這個行業(yè)的玩家所以越來越少，可預見的是除了BAT三家，樂視和小米或是僅剩的兩個大玩家。

樂視起跑迅速，垂直整合的能力極強。小米在入股迅雷后，其視頻內容短板得到迅速補充，倚仗其在手機上的巨量用戶，在電視以及未來的智能家居都將會推出大動作，小米將是未來的強有力的追趕者。BAT資本雄厚，更多依賴資本建構生態(tài)鏈，短板還是過于依賴資本，上下游有專業(yè)分工，整合成本極高，不確定性太大，很難形成合力。

視頻行業(yè)未來的整合并購仍不會結束，只不過格局已經基本確立。未來五雄爭霸的可能性極大。而爭霸的關鍵就是能夠建立完善的生態(tài)系統(tǒng)，雖然各個公司對各自的生態(tài)系統(tǒng)定義并非一致，但是基本的模式離不開“內容+平臺+終端+應用”。

在這一點上，賈躍亭的遠見又再次凸顯。在UGC視頻網站混戰(zhàn)無人重視版權的年代，賈躍亭極有前瞻性地以較低的成本控制了大量正版版權，依靠版權分銷和廣告兩條腿走路，成就了國內唯一一家國內上市的視頻網站。而樂視網也成為十年視頻網站唯一獨立生存至今而且發(fā)展壯大的視頻網站。

已經進化的樂視，賈躍亭再次在樂視生態(tài)模式引領行業(yè)，這次他的遠見和布局會將樂視帶到一個更高的高度抗衡BAT。如果樂視能夠再次成功，BAT也許將會多出現(xiàn)一個新的字頭——L。

生成海報

免責聲明：本網站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網站中的網頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時，應及時向本網站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。