原標(biāo)題：疫情下的商超到家業(yè)務(wù)會有怎樣的突破及風(fēng)險？

在人類發(fā)現(xiàn)澳大利亞的黑天鵝之前，歐洲人認(rèn)為天鵝都是白色的；后來，“黑天鵝事件”就用來指那些非常難以預(yù)測，且不尋常的事件，這些事件通常會引起市場連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆2020年一開始，就沖出了第一個黑天鵝：新型肺炎疫情。

疫情之下，消費(fèi)者大多裹足室內(nèi)，以避免人群聚集帶來大面積感染的可能，一些傳統(tǒng)零售企業(yè)的靈魂拷問時間也到了，對永輝超市這樣的國內(nèi)商超巨頭也是如此。

疫情催化，商超線上到家業(yè)務(wù)有望迎來突破

以史為鑒，東方證券分析師認(rèn)為本次疫情期間商超企業(yè)線下業(yè)務(wù)仍應(yīng)具有較高的穩(wěn)定性。

下文將詳細(xì)圍繞兩大問題展開討論。

第一：行業(yè)能否解決盈利問題，擺脫有收入無利潤的尷尬現(xiàn)狀。

第二：特殊時期的行業(yè)爆發(fā)增長，是否具有延續(xù)性。

生鮮電商核心問題在于盈利，訂單區(qū)域密度至關(guān)重要

生鮮電商已經(jīng)形成幾種相對成熟的商業(yè)模式。行業(yè)自2015 年發(fā)展至今，已經(jīng)歷兩輪洗牌。

現(xiàn)階段，在生鮮電商這條賽道上，除傳統(tǒng)生鮮電商外，平臺型到家、前置倉到家、到店+到家、社區(qū)拼團(tuán)已經(jīng)逐步發(fā)展成相對較為成熟的商業(yè)模式。

從目前的格局來看，還沒有單一模式能夠真正在生鮮電商市場一騎絕塵。未來，多種商業(yè)模式并存的格局仍將繼續(xù)。

單筆線上訂單的盈利能力瓶頸是每一種商業(yè)模式均無法繞開的核心問題。

以上四種主要商業(yè)模式中，除“到店+到家”模式存在線下訂單，其余均為純線上模式，那么每筆訂單的盈利能力將直接決定了商業(yè)模式能否跑通。目前主流的商業(yè)模式在突破這一盈利瓶頸時主要采用三種手段。

店倉一體：由于線下門店不存在每單的配送費(fèi)用因而單均利潤更高，通過線下利潤進(jìn)一步攤薄固定成本。

低訂單金額的店倉一體化不能根本上解決盈利問題，其最終跑通的方式依然是高訂單密度。

提高訂單金額：從利潤表上看最為直接有效的方式，提高單筆訂單金額從而直接提高單均利潤。

但是，對于普通商超企業(yè)，由于產(chǎn)品屬性的根本原因，東方證券分析師認(rèn)為200 元是難以實現(xiàn)的門檻，提高訂單金額可以作為輔助手段，但不會成為主要的實現(xiàn)盈利的方式。

提高訂單密度：更高的訂單密度一定程度上與“薄利多銷”存在可類比性，同時，由于更高的訂單密度隨之帶來是區(qū)域配送密度，提高外賣員配送效率，降低單均配送費(fèi)用。

東方證券分析師認(rèn)為，提高訂單區(qū)域密度作為目前行業(yè)可行性最強(qiáng)的方式，將成為行業(yè)最終走出盈利困局的核心方法。

疫情突發(fā)事件有望加速需求側(cè)通道的拓寬，提升生鮮電商訂單區(qū)域密度

2020 年春節(jié)期間，生鮮電商在 DAU、人均使用時間、訂單量等多方面實現(xiàn)了大幅突破。

東方證券分析師認(rèn)為，本次疫情突發(fā)事件有望整體拓寬生鮮電商的需求側(cè)通道，最終實現(xiàn)生鮮電商的訂單區(qū)域密度。

1.傳統(tǒng)商超企業(yè)供應(yīng)鏈體系成熟，優(yōu)質(zhì)的商品是客戶留存的基礎(chǔ)

本次疫情下需求側(cè)的爆發(fā)是對生鮮電商貨品供應(yīng)能力的一次大考。在今年春節(jié)期間，大部分生鮮電商，甚至是線下商超企業(yè)出現(xiàn)了供應(yīng)短缺的問題。

從商超產(chǎn)業(yè)鏈決定了發(fā)展生鮮到家業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈會是核心痛點。

1）上游極度分散：由于商超上游覆蓋范圍幾乎包括所有農(nóng)業(yè)種類，根本上決定其供應(yīng)商極度分散，同時，又由于大部分生鮮品對地區(qū)氣候具有強(qiáng)依賴性，故從空間上看也存在高度分散性；

2）中游供應(yīng)商層級多：由于上游存在極度分散的特點，中游供應(yīng)商的存在一定必然性，部分自身供應(yīng)鏈能力不強(qiáng)的企業(yè)只能依賴于中游供應(yīng)商，而多級的供應(yīng)商體系決定了從上游到終端加價率難以維持在較低的水平，進(jìn)一步拉高的成本；

3）國內(nèi)冷鏈運(yùn)輸業(yè)發(fā)展不夠充分：生鮮品在運(yùn)輸過程中的損耗是不可避免的問題，這一損失與冷鏈運(yùn)輸率有強(qiáng)相關(guān)性。

由于設(shè)施設(shè)備不足、配套設(shè)施缺乏、相關(guān)政策缺少等問題，中國目前冷鏈運(yùn)輸率僅為 10%左右，較歐美等發(fā)達(dá)國家的冷鏈運(yùn)輸率80%以上差距十分巨大。

傳統(tǒng)商超企業(yè)依托原有的成熟供應(yīng)鏈體系，競爭優(yōu)勢已經(jīng)形成。

1）永輝超市：已建立起全國范圍內(nèi)較為完善的物流配送體系，截止2019 年H1，永輝超市物流中心已覆蓋全國 18 個省市，總運(yùn)作面積約 45 萬平方米，員工人數(shù)約 2300 多人；

物流中心依據(jù)溫度帶進(jìn)行區(qū)分，其中常溫配送中心(含中轉(zhuǎn)倉)分布 17 個，9 個定溫配送中心(主要：蔬果、冷凍、冷藏商品等)；2019 年 H1 配送作業(yè)額 230.46 億。

2）家家悅：已投入使用的常溫物流中心有威海、煙臺、濟(jì)南萊蕪、青島四處，總倉儲面積約 12 萬平米，日均吞吐量約 22 萬件；

生鮮物流中心有威海、煙臺、青島、濟(jì)南萊蕪、文登宋村（不含 PC 加工面積）五處，總倉儲面積約 4 萬平米，日均吞吐量約 1734 噸。

各物流中心配送車輛總計約 590 部，其中冷鏈運(yùn)輸車輛約 480 部。

2.全網(wǎng)性用戶擴(kuò)容+會員體系構(gòu)建=更多的留存用戶

從消費(fèi)頻率上看，生鮮網(wǎng)購這一消費(fèi)行為的消費(fèi)者教育是可實現(xiàn)、易實現(xiàn)的。

從數(shù)據(jù)上看，生鮮網(wǎng)購用戶的購買頻次較高，消費(fèi)者正在逐步養(yǎng)成對于生鮮網(wǎng)購的消費(fèi)習(xí)慣，同時也說明，生鮮電商在完成獲客之后進(jìn)行的消費(fèi)者教育具有成效。

1）疫情創(chuàng)造一個剛需環(huán)境，為消費(fèi)者教育創(chuàng)造了良好的條件。

2）疫情期間新增用戶是全網(wǎng)性，不存在某年齡段用戶在疫情后群體性流失問題。

3）生鮮電商會員體系的構(gòu)建有助于進(jìn)一步提高用戶留存率。

東方證券分析師認(rèn)為，其它類型電商領(lǐng)域普遍采用的會員體系在生鮮領(lǐng)域依然能夠發(fā)揮作用，有助于已獲得用戶的留存。

3.有望加速區(qū)域割據(jù)競爭格局形成，利于訂單區(qū)域密度提升

國內(nèi)線下商超市場集中度較低，區(qū)域割據(jù)現(xiàn)象明顯。

由于區(qū)域性的特征，生鮮電商的發(fā)展極有可能復(fù)刻線下商超的競爭格局。根據(jù)我們前文的分析，生鮮電商在解決盈利問題的時候，區(qū)域訂單密度至關(guān)重要。

東方證券分析師認(rèn)為，按照行業(yè)中企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略，未來生鮮電商也會形成與線下商超相似的競爭格局。

疫情加速行業(yè)發(fā)展，利于競爭格局形成，提高區(qū)域訂單密度。行業(yè)發(fā)展需要時間，中國超市行業(yè)自1990 年代開始萌芽，經(jīng)過一段高速成長期后，2009 年左右開始存量競爭，基本形成了現(xiàn)有的金正格局。

風(fēng)險提示

宏觀經(jīng)濟(jì)波動的風(fēng)險

宏觀經(jīng)濟(jì)的增速放緩，疫情全球性爆發(fā)的可能，消費(fèi)者對未來收入的信心等多種因素，會影響消費(fèi)者的需求和購買力，進(jìn)而對零售業(yè)和公司經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響。

市場競爭的風(fēng)險

零售業(yè)面臨新理念、新思維帶來的變革挑戰(zhàn)，新業(yè)態(tài)和新場景不斷涌現(xiàn)，新技術(shù)、新模式不斷迭代升級，行業(yè)競爭會更加劇烈。

用戶大量流失的風(fēng)險

本次疫情創(chuàng)造的剛需環(huán)境為行業(yè)帶來大量新用戶，在特殊時期過后，有可能存在用戶大量流失的可能，造成企業(yè)業(yè)績降低。

生鮮電商盈利能力不足的風(fēng)險

目前行業(yè)內(nèi)沒有成熟的到家業(yè)務(wù)商業(yè)模式可以實現(xiàn)穩(wěn)定盈利，線下商超開展到家業(yè)務(wù)由于線上部分盈利能力較低，有可能導(dǎo)致整體盈利水平降低。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，家家悅所屬公司：家家悅集團(tuán)股份有限公司，成立日期為1981年6月16日，當(dāng)前有3次融資經(jīng)歷。

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