今天分享的內容是“銀行轉型”中的一個小話題，談一談“金融科技”在銀行的落腳點及其困境。

在切入正題之前，先挑明幾個基礎觀點，這些觀點不求大家認同，只是我后續(xù)分析的前提。

首先，金融科技是什么？與這個詞類似的還有互聯(lián)網金融、網絡金融、金融科技、科技金融，等等，未來肯定還有更多眼花繚亂的詞。我的觀點是，不要去理會這些詞語的內涵，只是看這些詞語的指代就好了。例如，鴨嘴獸指向某個動物，但這個動物卻不僅僅呈現(xiàn)“鴨嘴”這一個特征。所以，我雖然采用了金融科技這個詞，只是借用其指代性，對于其內涵，我更傾向于“一切先進科技理念和科技手段在金融行業(yè)的運用”。

其次，銀行為什么轉型？是因為第三方非銀機構的挑戰(zhàn)嗎？絕對不是。拋開銀行不談，但凡說要轉型、要改革的，肯定是生存艱難，第三方非銀機構的沖擊哪兒能扯到生存艱難。國內恰逢三期疊加、利率市場化，處在不前不后的切換中，國外經濟危機余波剛過，新一輪經濟規(guī)則處在博弈之中，別說國內銀行，包括國外銀行在內，低利率環(huán)境下難以尋找新的經濟增長點，才是銀行最大的挑戰(zhàn)。

再次，銀行轉型就一定要轉向什么網絡金融嗎？這個世界從不存在非此即彼，也不存在唯一模式?！暗厣媳緵]有路，走的人多了，也便成了路”，你有你的路，我有我的路，各家銀行也是一樣的。銀行轉型，可以完善公司治理，可以調整業(yè)務模式，可以探索新的市場，可以運用高新科技。而網絡金融或可歸于“運用高新科技”，其中一條道路而已。

最后一個，如果銀行轉向了網絡金融，依靠了金融科技，能解決信息不對稱問題嗎？能解決融資難融資貴問題嗎？能實現(xiàn)普惠金融嗎？一句話，統(tǒng)統(tǒng)解決不了。

為什么解決不了，稍微展開一下。

信息不對稱問題我覺得不是科技能解決的，這個世界本來就是不公平的，有些信息讓你知道你才知道，不讓你知道你就是睜眼瞎。就比如招財寶的僑興債事件，當你點擊“購買”時，你什么也不知道，即使你把合同、產品說明書、風險揭示書逐字逐句看了，你也什么也不知道。信息多少與信息量（熵）多少是兩個概念，香農告訴我們，太陽每天從東方升起這件事，即使重復一百遍，也沒有任何信息量。幾百萬字的書籍，沒有你預期的信息，也就沒有信息量。在招財寶橋興債這件事上，關鍵的風險信息、標的的資質，招財寶自己也不知道，怎么告訴你？

即使信息對稱了，所有信息大家看到的都一樣，但每個人的風險定價不一樣，風險承受能力不一樣，如此，普惠也就是個偽命題。把某一特定風險等級的標的資產打包拆分成無數(shù)份送到千千萬萬個不同個體嘴邊，這是普惠嗎？不是，這是普騙。

中小企業(yè)的融資難融資貴問題，也跟科技關系不大，流程再順暢體驗再便捷，也于事無補，這事是由中小企業(yè)本身的風險本質決定的，就有這么高的風險在這兒，想把這些風險兜??？你得有辦法扼住這些企業(yè)的七寸，那些表面上依靠大數(shù)據(jù)解決風險問題的，本質上還是企業(yè)對平臺的生存依賴度，是一個忠誠度問題。如果扼不住企業(yè)的七寸，只能高利率去覆蓋，只能暴力去催收。

我想到了校園花季少女的裸貸事件，為什么沒有中產階層的裸貸，拋開道德不談，裸貸其實是一種風控手段，是要與貸款人的風險評級相匹配的。中產階層屬于信貸機構的優(yōu)質客戶，稍微表示出一點點想貸款的意思，就有大把機構撲上來，純信用低息，恨不得跪舔；而校園中的花季少女，屬于劣質客戶，大部分沒有收入沒有資產，誰愿意貸呢？這個領域本來就是禁止銀行進入的。那些向他們提供貸款的機構，或許一開始就沒在意還款這個問題，打著另外的注意。前期某某人說，既然這些不靠譜的機構搞裸貸，那就讓銀行進來吧，銀行難道與之前相比就有了更好的風控手段嗎？當然沒有。

既然上述問題金融科技、先進科技理念和技術都解決不了，那么金融科技到底能解決什么？落地到銀行哪些領域和環(huán)節(jié)？

我的觀點是，科技是生產力，金融科技能夠解決銀行的效能問題。什么是效能，膚淺得理解就是投入產出，稍微較真一些就是能力、效率、質量和效益等?？梢月涞氐轿鍌€方面，組織、風險、科技、渠道和外部關系。

先說組織。很多人說到組織，喜歡說體制，我覺得不一樣。我更傾向于組織這個詞，它描述的是如何把人組織起來以及人與人之間的協(xié)作。銀行金字塔式科層制的架構在這個時代受到挑戰(zhàn)，客戶的需求由共性走向個性，市場的需求由供給方強關系走向供給方弱關系，也就是說，銀行必須向更加沒有耐性更加挑剔的客戶提供個性、快捷、充分、舒適的服務，否則，市場瞬息萬變，一如客戶扭頭就走的忠誠度。于是，客戶和市場提出了訴求，銀行組織應該是扁平化的、多中心的、快速反應的，這就體現(xiàn)到工作流、任務流、考核與評價、人員潛能挖掘。在國內環(huán)境下，組織的劇烈變革很難發(fā)生，我也從不相信自上而下的頂層設計，但先進科技，的確可以潛移默化，把先進的理念和技術應用于把人組織起來的平臺、應用于人與人之間協(xié)作的流程，這是結合點。

二說風險。這一塊我之前也分析過。按照央行對銀行角色的定位，銀行實在不適合搞一些高風險業(yè)務，這是一匹配的問題，銀行金融穩(wěn)定器的角色與銀行高大上的形象，拉不下臉來配套擦邊球的、灰色乃至黑色地帶的風控措施。按照三道風險的脈絡，業(yè)務上的風險有信用風險、操作風險、市場風險等，都需要大數(shù)據(jù)、先進科技的支撐；二道防線的風險部門、合規(guī)部門在建設全行基礎平臺、統(tǒng)一平臺時，例如反洗錢，例如交易監(jiān)控，例如額度管理，也需要大數(shù)據(jù)、先進科技的支撐；稽核或審計部門，不像以前躺著賺錢那個年代無人理會了，現(xiàn)在也長出了牙齒，開始多個源頭采集數(shù)據(jù)，去發(fā)現(xiàn)陰暗的角落、隱藏的問題，這也是大數(shù)據(jù)、先進科技的機會。

三說科技。這個就更不用說了，“科技引領”幾乎被每一個銀行從業(yè)掛在口頭。但我想說的是，“科技引領”不是“科技部門引領”或“科技條線引領”，有些人誤解了，連業(yè)務都不懂大談什么引領，實在可笑。首先是對業(yè)務的深刻把握，其次是對科技的靈活運用，主次是不能亂的。在銀行業(yè)，架構方面在由集中走向分布，安全方面在由封閉走向開放，研發(fā)方面在由全生命周期走向快速迭代，大數(shù)據(jù)方面在進行著可觀察、可發(fā)現(xiàn)、可預測、可決策的四步走，這都是先進科技的大舞臺。

四說渠道（暫限于自有渠道）。渠道無非就是線上、線下以及二者協(xié)同?，F(xiàn)在我們看到的各種花樣創(chuàng)新幾乎都是線上的，先進科技早就占據(jù)了。線下以及二者協(xié)同還有廣闊的空間。談到線下，我喜歡談三個瓶頸，一個瓶頸是基礎客戶規(guī)模的瓶頸，拋開存量不談，現(xiàn)在誰還來柜臺，即使有人來，是你預期的客戶結構嗎？這是一個瓶頸。二是線下定位于營銷和服務，每一個人線下服務的客戶數(shù)是有限的，按照一個客戶經理維護1000左右客戶估計，這個客戶經理也得沒日沒夜。三是網點人員也是有限制的，才十幾條槍，難道都釋放出來搞營銷嗎？我認為這是線下的三個天花板，早晚要到頂。所以科技的機會，在于，一方面像鋼鐵俠那樣把網點及網點人員武裝起來，更多更好的服務，另一方面尋找線上與線下協(xié)同的新型模式，這里面其實有很多機會，都被銀監(jiān)的條條框框擋住了，這是科技可以嘗試突破的方向。

五說外部關系。當建行與支付寶合作時，有人罵傻X；當工行與微信合作時，就沒人罵傻X了，這時候想的是，難道四大行中兩個傻X？會不會其實我才是那個傻X？以開放的心態(tài)去合作，或許是銀行不得不做的反思。銀行的客戶按照傳統(tǒng)分法是大企業(yè)、中小企業(yè)、微型企業(yè)、私行客戶、理財客戶等等，我覺得現(xiàn)在不應該這么分了，應該分為平臺型、通道型、資源型、基礎型等等，這個維度考量的是客戶對銀行的價值以及共贏模式，是價值考量，更有意義。并且現(xiàn)在客戶關系的維護，已經從關系抓客戶，變?yōu)闃I(yè)務抓客戶，再變?yōu)榉兆タ蛻簟Ｋ裕?strong>如何調整業(yè)務模式，或者創(chuàng)新業(yè)務模式，通過技術手段去建設自有平臺或者接口，去對接這些平臺型、通道型企業(yè)，以服務誘惑B端，以B端引流C端，這也是先進科技的機會。

上面以淺嘗輒止、走馬觀花的方式分析了先進科技在銀行落地的領域和環(huán)節(jié)，回答了先進科技真正能解決的其實是效能這個問題。我們回顧組織、風險、科技、渠道和外部關系這幾個維度，有沒有覺得，表面上看引入先進科技，實際上是一個認知升級的問題？我認可這樣一個觀點，你采用什么工具其實反應你的認知，不同的認知對應不同的工具手段，其實也可以變相理解為，生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力，相輔相成。

至于說到金融科技在銀行落地的困境，不具體展開，省得像吐槽，只說兩個小例子。

一個是我本來想立個項目，以嵌入企業(yè)場景的方式爭攬某一個企業(yè)群體，要研發(fā)，自己科技部門搞不定，只好采購外包，但是，我也不知道怎么搞的，科技部門和財務部門最后告訴我，你不能走研發(fā)費用，你只能走咨詢費用，把這個研發(fā)項目包裝成咨詢項目，研發(fā)內容讓企業(yè)以解決方案的形式附送，還要經得起審查，經得起審查……

二是推線上秒貸產品，線上的風險模型，有些業(yè)務推廣部門不認可，非得在線上流程之外疊加線下盡調，那效率可想而知，好端端的創(chuàng)新要變成瘸子。再者，線上信貸一旦不良，按著某些銀行的邏輯，屬于國有資產流失，核銷之前要處理到人的，客戶經理肯定不愿意，跟我有毛關系？這一塊還是走資產證券化，或者引入保險，更好一些。就比如，微眾和網商，他們幾百億的線上信貸，有不良了也要處理人嗎？

其實前一個例子，說的是銀行規(guī)章制度、條條框框對創(chuàng)新的阻礙，當然也不能絕對說阻礙，委婉得說是不適合。后一個例子，說的是思維模式的更迭，或者說是業(yè)務邏輯的認知。表面上的障礙是看得見的，心底的障礙是看不見的。這就像對銀行轉型，以及對網絡金融的決策，很多人只看到了存量，只看到了看得見的得失，而忘記了，好的決策，是對未來看不見的影響。據(jù)說，經濟學家也分好的經濟學家和壞的經濟學家，壞的經濟學家只考慮看得見的因素，好的經濟學家還要考慮看不見的因素，是同樣的道理。

好了，不扯那么多了。在銀行轉型的過程中，除去效能和認知，我認為還有一個更貼切的詞：匹配。銀行為什么要轉型，銀行內部種種要與外部種種相匹配，無論是超前還是落后，都不會有好結果，匹配才是王道。為什么要變革組織，為什么要優(yōu)化流程，為什么要增強渠道，為什么建設平臺，為什么要引進先進科技，不這么干就不匹配。我到現(xiàn)在為止，仍然建議銀行通過控股、投資或成立子公司的方式去搞網絡金融，也是一個匹配的問題，適合網絡金融的項目、場景，無論是需求，還是風險，還是規(guī)模，或者低于銀行準入門檻，或者超出銀行風控手段，或者無法養(yǎng)活銀行體量，還是匹配的問題。

銀行轉型，金融科技，其實是想辦法與客戶、市場的“門當戶對”。

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